El valor de compartir i generar coneixement esta creixent en el si de les organitzacions i empreses. Tot i que les barreres i les pors a perdre lideratge, competitivitat, diferenciacio, hi son presents.
Malgrat sembli una contradiccio, o un cami complex, estem en un temps on es pot guanyar competitivitat cooperant i sent transparents respecte a les nostres formules de treball i la manera que perseguim la millora continua.
L’any 2003 Henry Chesbrough va observar que el cost d’innovar a “porta tancada” era molt elevat i no sempre la decisio mes intel•ligent per a una organitzacio. D’aquesta manera, va crear el concepte d’innovacio oberta.
Aquest autor proposava ampliar el terreny de la innovacio, generalment ubicada en les arees de recerca i desenvolupament i innovacio (R+D+I) de les grans empreses, mes enlla de les parets que defineixen els limits d’una organitzacio o d’un departament. I ho feia, promovent una mentalitat oberta per compartir i rebre influencies de tercers.
Aquest enfocament, requereix un entorn empresarial on la innovacio es troba mes “distribuida”. Es a dir, on totes les organitzacions, independentment de la seva dimensio, poden disposar de tecnologies potencialment valuoses. Permetent que, mitjancant relacions de cooperacio empresarial, cada cop mes empreses accedeixen a noves idees. Ampliant els canals de relacio i influencia entre les mateixes per tal de generar i fer transferencia de coneixement, innovant i creant valor.
En les seves paraules “la innovacio oberta es un paradigma que parteix de la suposicio de que les empreses poden i han de fer servir idee externes i internes, aixi com vies internes i externes d’acces al mercat, amb la finalitat de desenvolupar el seu negoci. La innovacio oberta combina les idees internes i externes en nous productes, noves arquitectures organitzatives i nous sistemes. Tambe trasllada les idees internes al mercat a traves de canals externs, aliens a les empreses actuals de la firma, per a generar valor addicional” (…) “El paradigma de la innovacio oberta pot entendre’s com l’antitesi del model de R+I d’integracio vertical“ (Chesbrough, 2011).
En canvi, sota el paradigma de la innovacio tancada els projectes sorgeixen d’un centre de ciencia i tecnologia d’una empresa i des d’alli son traslladats al mercat a traves de l’area de R+I de l’empresa. En aquest sentit, l’empresa disposa d’una sola via d’entrada (a l’inici, des del centre de ciencia i tecnologia) i una sola via de sortida (a traves del mercat).
En contraposicio a la reflexio anterior, sota el paraigues de la innovacio oberta, els projectes sorgeixen des de diferents fonts tecnologiques o no tecnologiques (internes o externes).
Tanmateix quan es tracta de fonts tecnologiques pot entrar en el proces de R+I en diverses fases. Per tant, els productes arriben al mercat per diferents vies:
– a traves de la cessio de llicencies
– mitjancant empreses tecnologiques derivades
– pels propis canals de marqueting i venda de la companyia
En el cas d’aquelles empreses o organitzacions que no son de base tecnologica, la innovacio oberta pot contemplar vies alternatives, com per exemple l’aplicacio d’un nou sistema de relacions, intern o extern.
A tall d’exemple, parlem de la Direccio Estrategica de l’equip huma per Competencies, com a enfocament directiu innovador que potencia noves sinergies internes i externes entre els membres de l’organitzacio i el seu entorn d’influencia (proveidors, competidors, etc.).
Per concloure amb les bases del model d’innovacio oberta podem dir que existeixen dos direccions d’apertura:
– de l’exterior cap a l’interior, quan l’empresa fa servir idees i tecnologies de l’exterior aplicant-les al seu propi negoci (seria el cas de l’empresa Amazone, per exemple, al permetre difondre exemplars de llibres enunciats per tercers en el seu web i dels quals ella no te la gestio de les existencies. Comparteix el seu interficie de software per als seus productes).
– de l’interior a l’exterior, quan l’empresa permet que una part de les seves idees i tecnologies siguin emprades per empreses externes, obtenint ingressos per aquesta cessio o explotacio (seria el cas de l’empresa Procter & Gamble).
En aquest sentit, l’empresa pot escollir aplicar una o totes dues formules. Per una altra banda, aquesta interaccio multiple de fonts i vies d’acces al mercat implica un increment de la pressio de l’especialitzacio per part de les empreses, doncs davant d’una innovacio mes distribuida, es produeix una competitivitat mes forta.
Finalment aquesta pressio, requereix d’una arquitectura organitzativa (i d’un model de gestio de l’equip huma) flexibles pero solids al mateix temps que puguin gestionar estrategicament i intel•ligentment aquesta pressio competitiva del mercat. I alhora, fer-ho tambe des d’uns valors i un clima de treball emocional i ecologicament responsable.
Aixi doncs, apostem per la creacio d’un model d’Empresa xarxa (Torrent, J 2007), que aplica la innovacio oberta i apren dia a dia mitjancant les persones col•laboradores, les empreses i aquelles persones aliades i afins al projecte.
Esforcant-nos per connectar aquests punts de la “xarxa humana”, donant i transmetent confianca entre tots i totes; facilitant el creixement de l’equip; oferint acompanyament emocional per tal d’abordar els reptes amb mes garanties d’exit, sent l’organitzacio una entitat viva, flexible que evoluciona on ho necessitin tant les persones com els projectes que es desenvolupen.
Esther Torres Rubio
Directora adjunta de Cresalida