Aquí trobareu l’article de la Fundadora i Directora de Cresàlida, Marta Zaragoza, publicat al Linkeding el 17/03/2020.
Competències
Arxius del blog
Una nova eina creada per Cresàlida: el CSAQ
Publicat a Blog Etiquetat amb: Competències, competències directives, Innovació, model de gestió equip humà
El perfil professional d’un “pollo”
Voltant pel món tens la oportunitat de conèixer professionals excel•lents i sobretot “competents” que intenten fer la seva feina amb el màxim rigor del que són capaços/es i, sobretot, amb una elevada dosis de motivació i il•lusió.
Per deformació professional, un dels col•lectius que a Cresàlida ens mereix un gran respecte és aquell que es dedica a la gestió de l’equip humà (selecció de persones, avaluació de l’acompliment, etc.). I no només per la dificultat que implica intentar gestionar el recurs més estratègic que actualment té una organització per encarar els reptes del futur: les persones i, concretament, el seu capital competencial, sinó per què ho fan amb la missió de donar suport a un teixit empresarial que no està passant pel seu millor moment i a una població que li ha tocat viure les conseqüències d’una crisi sense precedents per la seva cruesa i durada.
Però avui no volem oferir la cara més amarga de la realitat actual ni posar el focus d’atenció en els aspectes més durs i “obscurs” de la tasca d’aquests/es professionals. Volem treure-li una mica de “ferro” amb un dels millors recursos que té l’ésser humà per fer front a les dificultats: el sentit de l’humor. I és que la nostra professió, i concretament, treballar amb persones (aturats/des, empresaris/es, emprenedors/es, etc.) ens regala moments “memorables”, que fan les dificultats de la nostra activitat més suportables.
Alguns d’aquestes moments ens arranquen un somriure i inclús ens fan saltar les llàgrimes, en aquest cas, no de tristesa, sinó del riure que ens provoquen determinades situacions que podrien inspirar als mateixos Monty Python.
Precisament, aquesta setmana, una tècnica de promoció econòmica d’una entitat local ens explicava a alguns membres de l’equip que en una sessió d’assessorament a un empresari (autònom), davant la seva necessitat de cobrir una vacant, li va demanar quin perfil professional requeria. La sorpresa va ser majúscula quan l’empresari li va respondre que necessitava “un pollo” i sense aturar-se a llegir la comunicació no verbal que li regalava la cara de la tècnica, va seguir: Bueno, en realidad, necesito “un pollo” y un “Frankfurt”. 
La “petició” de l’empresari, que ja haureu deduït quin tipus de negoci regenta, ens fan saltar les llàgrimes de riure amb més intensitat als/les professionals que ens dediquem a la gestió de l’equip humà basant-nos en la metodologia de “la gestió per competències”, concretament, a la “selecció per competències”. És com els acudits dels metges, que els fan riure més entre ells/es que a la resta perquè coneixen amb més profunditat l’abast de la tragèdia.
L’impacte de la poca concreció de l’empresari/a en la definició dels perfils professionals que requeria pel seu establiment, és major si es coneix el què implica realitzar una selecció de persones de forma sistemàtica. Abans de seleccionar ningú, cal haver definit en el major detall possible les funcions que realitzarà i les competències (*) (conjunt integrat de coneixements, habilitats, aptituds i actituds) que el professional a contractar hauria de tenir per desenvolupar aquestes mateixes funcions de manera òptima. I si es pretén que el Mapa competencial estigui correctament definit també caldrà identificar el tipus de competències al que ens estem referint, basant-nos en algun Model de gestió de la competència professional. Nosaltres, per exemple, optem pel Model ISFOL, que agrupa les competències en tècniques, bàsiques i transversals.
Sigui com sigui, podem acceptar que l’empresari no tenia perquè ser un expert de la metodologia en la que es fonamenta un procés de selecció, però d’aquí a reduir-ho a l’etiqueta de “pollo” hi ha una diferència excessiva que denota una mancança de coneixement entorn els requeriments que necessita per desenvolupar una activitat concreta en la seva empresa. Quan això passa, la decisió final de la selecció tindrà conseqüències pel seu bon funcionament.
En aquest cas, a la tècnica de selecció se li girava feina, però com era d’esperar, va posar totes les seves “competències” i tota la seva motivació de les que parlava a l’inici a disposició de l’empresari per ajudar-lo a definir El perfil professional d’un Pollo. I és clar, un cop obtingut el Mapa competencial d’” un Pollo, el del “Frankfurt” pràcticament es fa sol!
Aquest no és l’únic cas que hem conegut aquesta setmana. Una altra “professional entregada a la causa” ens va explicar el cas de la selecció d’una vigilant d’aparcament municipal. I sí, ho diem en femení, perquè la persona responsable que feia la petició, en aquest cas, tenia molt clar els dos principals (i únics) requisits del/de la professional que cercava: que fos noia i que li quedés bé l’uniforme.
Aquesta situació ja no ens va fer tanta gràcia, tot i que en un primer moment hem de reconèixer que ens va treure un somriure, doncs en aquest cas hi conflueixen dos conceptes per considerar el plantejament d’aquest individu reprovable i inclús denunciable: el factor de discriminació i el factor “municipal” o sigui “públic” del destí del lloc de treball.
Podríem continuar amb molts altres exemples, com el d’un empresari que davant la pregunta d’una altra professional de la selecció sobre el lloc de treball a cobrir –i molt abans d’entrar en els requeriments competencials-, li va dir que el que necessitava era una persona “com ella” sense tenir ni en compte ni el lloc de treball a cobrir ni molt menys el CV de la seleccionadora. Podríem malpensar i considerar que es va veure empès per un instint incontrolable de “flirteig” (dit de passada, això hagués estat més comprensible tot i la seva manca de la competència Situació en el context ) sinó perquè en aquest cas, considerem que l’empresari va confondre la “credibilitat” professional que desprenia la tècnica que tenia davant, gràcies a les competències que ella estava posant en joc realitzant la seva feina, amb els requeriments competencials que devia necessitar (encara que no ho sabés) per cobrir el lloc de treball vacant.
No cal dir que també devia captar alguna cosa més, perquè la professional en qüestió és guapíssima, però aquí no hi entrarem, tot i que ens posaríem les mans al cap de les vegades que la selecció es basa en la imatge i/o aspecte físic del/la candidat/a. Suposem que en aquestes alçades ningú deu pensar que totes les persones que estan de cara al públic en molts establiments de determinades marques, i que responen o ho intenten al “Perfil professional Victoria Secret’s” o “Perfil professional Clooney”, sigui fruit de la casualitat.
Arribats a aquest punt, podria continuar explicant altres situacions, però crec que ja ens podem fer una idea dels mètodes més utilitzats en aquest país per realitzar la selecció de persones. I si generalitzo no és perquè pensi que tots els casos clamen al cel com aquest, sinó perquè al final, el que aporten tots els exemples exposats (que esperem siguin excepcionals), és evidenciar una mancança en la gestió de l’equip humà de les empreses i organitzacions que formen el nostre teixit econòmic o senzillament una manca de model de gestió: perfils professionals poc o gens definits, selecció de persones en base a factors personals (edat, gènere, imatge, etc.) i ja no en parlem de la manca d’avaluació de l’acompliment en cada lloc de treball així com la inexistència de plans de millora competencial dins l’organització. Però aquest tema necessita un altre entrada de bloc ja que dóna molt de sí.
El que és més sorprenent és que moltes empreses encara no trobin cap més explicació, mes enllà de la crisi, a la “mala sort” i a l’alineació dels astres, a la frenada de la seva activitat. Quan “Un pollo” serveix a la clientela el menjar tard, fred i inclús de mala gana (saltant-se un dels elements bàsics de la competència de comunicació, com és un somriure) o un noi o noia guapíssima al/a la que li queda fantàstic l’ “uniforme”, ofereix un servei nefast, té conseqüències, encara que l’empresari/a o directiu/va prefereixi mirar cap a un altra costat.
Conseqüències en l’activitat empresarial, però també per a la persona seleccionada. Per un costat acaba en un lloc de treball d’una organització que no valora les seves competències ni el seu talent, de l’altra, se li priva de desenvolupar aquelles que necessitaria millorar, amb l’impacte que té en la seva ocupabilitat a mig i llarg termini i, per tant, en la seva trajectòria professional.
No voldria acabar amb un gust amarg, hem de ser optimistes si tenim en compte que els/les empresaris/es i directius/ves d’aquest país estan en bones mans si es deixen assessorar, és clar, per aquests/es tècnics/ques de promoció econòmica incansables i pels/les professionals d’equips que com Cresàlida, que amb un Perfil evanjalitzador, exerceixen la seva activitat de suport a la Direcció estratègica i gestió de l’equip humà en clau de competències amb rigor i seriositat.
Marta Zaragoza Domingo
Fundadora i Directora
Cresàlida, Creixement i Consolidació Empresarial
(*) Colomer, M.; Palacín, I.; Rubio, F.(2008). Claus tutorials, guia per a l’acompanyament i el suport tutorial.
Tens esperit col·laboratiu?
Doncs et necessitem! Busquem persones disposades a compartir les seves idees en aquest blog.
Això no és una entrada de blog tradicional, sinó una iniciativa perquè ens ajudis a co-crear els continguts de les activitats que realitzem habitualment: conferències, xerrades, articles, etc. Volem integrar-hi les vostres idees, reflexions, dubtes i experiències, entorn els temes que tractem a Cresàlida.
Comencem amb el primer tema: Què en penses de l’èxit del fracàs?
Aquest és el tema de la jornada organitzada per la UOC Business School i ADEDE, el 26 de febrer a Tortosa. La conferència de la jornada porta per títol Fracassos i èxits: fonts de capital competencial, i anirà a càrrec de la sòcia i directora de Cresàlida, Marta Zaragoza. Tant si pots venir com si no, esperem les teves idees per fer el proper post.
L’adreça esperitcollaboratiu@cresalida.com és la bústia que hem obert per la vostra participació. A més, seran molt benvinguts tots els vostres comentaris en aquest mateix blog i/o a @cresalida.
Totes les vostres aportacions les inclourem en el post que publicarem el dia 7 de març aquí mateix, al blog de Cresàlida. A més, segur que les aportacions seran molt útils per traslladar-les a les persones que assisteixin a la conferència.
Esperem que aquesta iniciativa sigui un èxit… o un fracàs! Tant se val, perquè seguirem apostant per aprendre i caminar junts/es.
De què serveix fracassar?
“El fracàs és un instrument molt útil per a l’emprenedoria, la gestió i la direcció d’empreses. Els experts senyalen que un/a emprenedor/a nord-americà experimenta 3,75 fracassos empresarials abans d’assolir un triomf. En canvi, el 50% dels/de les empresaris/es espanyols/es tenen por al fracàs i el 64% dels que fallen no ho tornen a provar per segona vegada”, aquestes dades les dóna a conèixer la Business School de la UOC. I podríem afegir que sense fracàs el desenvolupament i millora del coneixement i de les nostres capacitats és molt limitat. Això significa que no hem de tenir por a assumir reptes que ens pressionin a posar en joc tots els nostres recursos competencials, encara que tinguem molts punts per no obtenir els resultats esperats. Dels fracassos presents i passats sorgeixen els èxits futurs.
I tu què en penses?
Temps d’orquídies
“Internacionalització” és un d’aquells mots que haurien de tenir el més comú dels sentits. El seu ús, adjectivant l’activitat d’una empresa, hauria, si més no, de quedar referit a la descripció d’una etapa passada en la qual hi havia empreses que tenien activitat exterior i d’altres que no en tenien. Desgraciadament, som molt lluny d’arribar a una situació de plena internacionalització, en la qual les relacions amb l’exterior formin part del dia a dia de l’activitat i ningú es pregunti si aquesta o aquella empresa té presència internacional.
Podríem estar d’acord en que som un país amb poca tradició exportadora. I podríem pensar, igualment, que la mentalitat empresarial catalana s’orienta a l’exterior i que prediquem amb l’exemple. Totes dues afirmacions tenen part de veritat. Si bé el pes de les exportacions catalanes oscil•la entre el 25% i el 28% de les de l’Estat espanyol, per sobre del pes del PIB català sobre l’espanyol (al voltant del 20%), i malgrat aquestes representen el 30% del PIB de Catalunya, només el 16% de les empreses catalanes exporten (Cambra de Comerç de Barcelona 2010). Entre les empreses industrials, els sectors metal•lúrgics i tèxtils són els que més exporten, mentre que, entre les empreses de serveis, els serveis I+D i els jurídics i de gestió són els que més ho fan.
Entre els principals motius per exportar es troba la diversificació de mercats, és a dir, una raó estratègica, i el principal motiu per no fer-ho és la percepció de manca de producte susceptible a comercialitzar a l’exterior. Aquesta barrera operativa és només una de les moltes que poden dificultar la nostra voluntat d’internacionalització. Porter (1980) les defineix com a obstacles que prevenen que empreses exteriors puguin entrar en un mercat determinat. Allò més important dels mateixos és que siguin identificats, avaluats i tinguts en compte en la definició de la nostra estratègia.
Kasitkeas i Morgan (1994) identifiquen quatre barreres principals per la internacionalització: obstacles estratègics, operatius, basats en la informació i basats en el procés:
a) Els obstacles estratègics principals són els relatius a inversions i a equip humà amb experiència que pugui guiar el procés. Les polítiques regulatòries i governamentals s’inclouen també en aquesta categoria.
b) Tradicionalment, els obstacles operatius són relatius a les decisions sobre el màrqueting mix que l’empresa ha de prendre sobre els mercats exteriors: producte, distribució, preu i promoció. En aquest sentit, per exemple, és típic que les empreses que entren per primer cop a un mercat tendeixin a establir preus inferiors, la qual cosa pressiona sobre els seus marges.
c) Els obstacles sobre la informació tenen a veure amb la necessitat de disposar d’informació sobre els mercats de destí per tal de prendre les decisions oportunes i planificar amb més efectivitat.
d) Els obstacles basats en el procés tenen a veure amb les dificultats d’integració vertical degudes a les diferències entre mercats, entre les quals s’inclouen també les diferències culturals. Malgrat tot, els autors argumenten que aquests obstacles es perceben com més importants per les empreses que no exporten que no pas per aquelles que ho fan de manera intensiva.
Totes aquestes barreres són salvables amb l’aplicació d’una planificació estratègica i amb la construcció de xarxes locals, entre d’altres recursos que podem emprar.
Molt més complicat, però igualment imprescindible, resulta treballar el procés internacionalitzador des de tres punts de vista diferents: la motivació, la capacitació i la perdurabilitat.
Indicar que no es disposa de producte per a comerciar amb l’exterior és un símptoma al mateix temps reptador i decebedor, i ens indica tot allò que cal fer per arribar a la plena internacionalització. És un indicador de manca d’autodeterminació, d’un sistema de creences limitant i d’una pobra autoeficàcia, però, al mateix temps, també de la realitat del nostre teixit empresarial. Cal treballar la motivació de l’organització com es faria amb la d’un individu, tenint en compte que aquesta es composa de persones, i, per tant, que són les persones les que acaben prenent les decisions. I cal treballar, igualment, en un sistema de creences sòlid que permeti adoptar a les organitzacions un camí de creixement i aprofitament de les oportunitats.
Internacionalitzar és, ara per ara, un procés disruptiu, que transforma l’activitat i manera de pensar d’una empresa, i que requereix, per garantir la seva perdurabilitat, que es construeixi i es centri en les persones. És per això, que la gestió per competències és tan enriquidora també en aquest camp. La internacionalització té una clara orientació pràctica, i en aquesta orientació cap a l’acció, la gestió per competències permet identificar i associar el saber, el saber fer i el voler, respectivament, amb el conjunt integrat de coneixements; habilitats i aptituds; i actituds, necessaris per realitzar l’activitat d’internacionalització de manera òptima.
Hi ha quatre etapes que marquen el procés d’internacionalització de l’activitat:
– Una primera etapa d’autodiagnosi: quin és el nostre mercat actual i quin valor li aportem?
– Una segona etapa de generació d’idees.
– Una tercera etapa de definició de l’estratègia.
– I una quarta i darrera etapa d’internalització del procés internacionalitzador, que, un cop plantada la llavor, faci créixer la planta amb arrels fortes i extenses.
En cadascuna de les fases descobrirem com és de difícil separar la internacionalització de les competències, la innovació i l’estratègia. Només una visió holística ens portarà a l’èxit. Arribats a aquest punt, cal que distingim entre vendre a l’exterior i internacionalitzar. Un plantejament com el que breument exposo aquí ens permetrà ser competitius i definir un tarannà i un caràcter que ens aporti valor i visibilitat arreu.
Per acabar, cal dir que el pitjor enemic del procés internacionalitzador és la precipitació. Internacionalitzar requereix temps, dedicació, paciència i maduració. Només una bona planificació ens dona una visió completa d’on som en el procés, de què hem construït i què ens manca. Heu fet créixer algun cop una orquídia?
Marc Rocas Royo
Membre de l’equip de Cresàlida
Fons citades:
Cambra de Comerç de Barcelona a partir del Clima Empresarial de Cataluña (2010)
Porter, M.E. Competitive Strategy. 1980. Free Press, New York, NY.
Katsikeas, C., Morgan, R E. Differences in Perceptions of Exporting Problems Based on Firm Size and Export Market Experience. European Journal of Marketing. 1994. Vol.28. N. 5. Pp.17-35
S’aixeca el teló!
En la primera entrada que es fa en un blog, sempre hi ha una sentiment entre respecte i emoció. En aquesta ocasió el sentiment és doble, d’una banda, perquè és el tret de sortida del camí que hem decidit començar tot l’equip de Cresàlida, compartint coneixements i sobretot experiències amb les persones que ens llegeixin però també amb les persones que vulguin dedicar una part del seu valuós temps a través de les seves pròpies aportacions.
De l’altra, perquè aquest blog constitueix el tret de sortida de la pàgina Web de Cresàlida, i per tot l’equip això és una gran responsabilitat, per bé que volem que sigui un relat de tot allò que ens hem compromès a fer, de la manera que diem que ho farem. En aquest sentit, en aquest espai volem anar explicant tot allò que ens succeeixi pel camí, i que es nodrirà dels projectes i de les activitats que realitzem però sobretot de les reflexions i conclusions que n’extreguin els mateixos protagonistes, aportant la seva particular mirada.
Com que tenim per endavant un llarg trajecte, volem començar parlant de “persones” i per tant, de “competències” i valors. Si ja heu tingut l’ocasió de passejar per la Web, coincidireu en què no podria ser d’una altra manera.
Davant de qualsevol situació, l’anàlisi que s’acostuma a fer per tal d’explicar els seus resultats, acostuma a ésser des de la perspectiva dels factors externs. Així doncs, la situació socioeconòmica actual, s’explicaria per factors tals tom la situació del sistema financer, l’actuació del govern, i del sector públic en general, la globalització, la generalització de les TICs, el comportament i valors de les organitzacions, el paper de les universitats, etc.
Massa sovint ens oblidem de l’origen d’aquests factors, que no és un altre que “les persones”. I si fem un exercici de responsabilitat conclourem que tots en som partícips, a través dels diferents rols que acabem exercint en cada situació, com a treballadors/es, consumidors, empresaris/es, emprenedors/es, polítics, funcionaris/es, directius/ves i un llarg etcètera que configuraria tot l’elenc, si d’una obra de teatre es tractés. Per tant, si la obra no funciona a ningú se li acudiria culpabilitzar l’escenari, ni l’atrezzo, ni els decorats, ni els focus.
Arribats a aquest punt, els principals recursos que tenim les persones per desenvolupar-nos a la vida i per tant, per acomplir de forma òptima totes les funcions i responsabilitats del nostre rol són el conjunt integrat de coneixements, habilitats, aptituds i actituds. Per tant, el tipus i el nivell de totes aquestes competències explicaran com acaba cada escena. No obstant això, podem escollir quin tipus de personatge volem representar.
Continuant amb el símil teatral, i agafant els estereotips que s’hi acostumen a representar, podem ser els bons, els dolents, els guapos, els graciosos, etc. Tots ells/es poden arribar a posar en joc les competències per tal d’acomplir de manera òptima amb el seu paper, en funció de cada una de les escenes. L’únic que els diferencia són els valors. Per tant, les competències sempre s’hauran de contextualitzar i el seu desenvolupament vindran influenciats per determinades creences. El que tothom té més o menys clar és que perquè hi hagi dolents, hi ha d’haver “bons” que es deixin “maltractar” i perquè hi hagi un graciós sempre hi haurà d’haver algú que sigui objecte de les seves gràcies o bromes. Per tant, tal i com passa en el teatre tots som responsables del final de l’obra.
Des de Cresàlida, volem trencar amb els estereotips i acompanyar a les persones a desenvolupar-se en la seva trajectòria professional, personal i empresarial. Això s’ aconsegueix posant en joc un ampli ventall de competències perquè puguem acabar cada escena com creguem convenient. Només hi ha una condició, que tots els personatges amb els que interactuem puguin seguir gaudint de l’escena que compartim. Per tant, no es tracta de parlar de bons o dolents, sinó de responsabilitzar-nos del nostre propi desenvolupament i orientar-nos cap a l’aprenentatge continu.
Senyores i senyors, prenguin seient que l’obra està a punt de començar. Esperem que gaudiu de la funció!
Marta Zaragoza Domingo