Temps d’orquídies

“Internacionalització” és un d’aquells mots que haurien de tenir el més comú dels sentits. El seu ús, adjectivant l’activitat d’una empresa, hauria, si més no, de quedar referit a la descripció d’una etapa passada en la qual hi havia empreses que tenien activitat exterior i d’altres que no en tenien. Desgraciadament, som molt lluny d’arribar a una situació de plena internacionalització, en la qual les relacions amb l’exterior formin part del dia a dia de l’activitat i ningú es pregunti si aquesta o aquella empresa té presència internacional.

Podríem estar d’acord en que som un país amb poca tradició exportadora. I podríem pensar, igualment, que la mentalitat empresarial catalana s’orienta a l’exterior i que prediquem amb l’exemple. Totes dues afirmacions tenen part de veritat. Si bé el pes de les exportacions catalanes oscil•la entre el 25% i el 28% de les de l’Estat espanyol, per sobre del pes del PIB català sobre l’espanyol (al voltant del 20%), i malgrat aquestes representen el 30% del PIB de Catalunya, només el 16% de les empreses catalanes exporten (Cambra de Comerç de Barcelona 2010). Entre les empreses industrials, els sectors metal•lúrgics i tèxtils són els que més exporten, mentre que, entre les empreses de serveis, els serveis I+D i els jurídics i de gestió són els que més ho fan.

Entre els principals motius per exportar es troba la diversificació de mercats, és a dir, una raó estratègica, i el principal motiu per no fer-ho és la percepció de manca de producte susceptible a comercialitzar a l’exterior. Aquesta barrera operativa és només una de les moltes que poden dificultar la nostra voluntat d’internacionalització. Porter (1980) les defineix com a obstacles que prevenen que empreses exteriors puguin entrar en un mercat determinat. Allò més important dels mateixos és que siguin identificats, avaluats i tinguts en compte en la definició de la nostra estratègia.

Kasitkeas i Morgan (1994)  identifiquen quatre barreres principals per la internacionalització: obstacles estratègics, operatius, basats en la informació i basats en el procés:

a)    Els obstacles estratègics principals són els relatius a inversions i a equip humà amb experiència que pugui guiar el procés. Les polítiques regulatòries i governamentals s’inclouen també en aquesta categoria.
b)    Tradicionalment, els obstacles operatius són relatius a les decisions sobre el màrqueting mix que l’empresa ha de prendre sobre els mercats exteriors: producte, distribució, preu i promoció. En aquest sentit, per exemple, és típic que les empreses que entren per primer cop a un mercat tendeixin a establir preus inferiors, la qual cosa pressiona sobre els seus marges.
c)    Els obstacles sobre la informació tenen a veure amb la necessitat de disposar d’informació sobre els mercats de destí per tal de prendre les decisions oportunes i planificar amb més efectivitat.
d)    Els obstacles basats en el procés tenen a veure amb les dificultats d’integració vertical degudes a les diferències entre mercats, entre les quals s’inclouen també les diferències culturals. Malgrat tot, els autors argumenten que aquests obstacles es perceben com més importants per les empreses que no exporten que no pas per aquelles que ho fan de manera intensiva.

Totes aquestes barreres són salvables amb l’aplicació d’una planificació estratègica i amb la construcció de xarxes locals, entre d’altres recursos que podem emprar.

Molt més complicat, però igualment imprescindible, resulta treballar el procés internacionalitzador des de tres punts de vista diferents: la motivació, la capacitació i la perdurabilitat.

Indicar que no es disposa de producte per a comerciar amb l’exterior és un símptoma al mateix temps reptador i decebedor, i ens indica tot allò que cal fer per arribar a la plena internacionalització. És un indicador de manca d’autodeterminació, d’un sistema de creences limitant i d’una pobra autoeficàcia, però, al mateix temps, també de la realitat del nostre teixit empresarial. Cal treballar la motivació de l’organització com es faria amb la d’un individu, tenint en compte que aquesta es composa de persones, i, per tant, que són les persones les que acaben prenent les decisions. I cal treballar, igualment, en un sistema de creences sòlid que permeti adoptar a les organitzacions un camí de creixement i aprofitament de les oportunitats.

Internacionalitzar és, ara per ara, un procés disruptiu, que transforma l’activitat i manera de pensar d’una empresa, i que requereix, per garantir la seva perdurabilitat, que es construeixi i es centri en les persones. És per això, que la gestió per competències és tan enriquidora també en aquest camp. La internacionalització té una clara orientació pràctica, i en aquesta orientació cap a l’acció, la gestió per competències permet identificar i associar el saber, el saber fer i el voler, respectivament, amb el conjunt integrat de coneixements;  habilitats i aptituds; i actituds, necessaris per realitzar l’activitat d’internacionalització de manera òptima.

Hi ha quatre etapes que marquen el procés d’internacionalització de l’activitat:

–    Una primera etapa d’autodiagnosi: quin és el nostre mercat actual i quin valor li aportem?
–    Una segona etapa de generació d’idees.
–    Una tercera etapa de definició de l’estratègia.
–    I una quarta i darrera etapa d’internalització del procés internacionalitzador, que, un cop plantada la llavor, faci créixer la planta amb arrels fortes i extenses.

En cadascuna de les fases descobrirem com és de difícil separar la internacionalització de les competències, la innovació i l’estratègia. Només una visió holística ens portarà a l’èxit. Arribats a aquest punt, cal que distingim entre vendre a l’exterior i internacionalitzar. Un plantejament com el que breument exposo aquí ens permetrà ser competitius i definir un tarannà i un caràcter que ens aporti valor i visibilitat arreu.

Per acabar, cal dir que el pitjor enemic del procés internacionalitzador és la precipitació. Internacionalitzar requereix temps, dedicació, paciència i maduració. Només una bona planificació ens dona una visió completa d’on som en el procés, de què hem construït i què ens manca. Heu fet créixer algun cop una orquídia?

 

Marc Rocas Royo

Membre de l’equip de Cresàlida

 

Fons citades:

Cambra de Comerç de Barcelona a partir del Clima Empresarial de Cataluña (2010)
Porter, M.E. Competitive Strategy. 1980. Free Press, New York, NY.
Katsikeas, C., Morgan, R E. Differences in Perceptions of Exporting Problems Based on Firm Size and Export Market Experience. European Journal of Marketing. 1994. Vol.28. N. 5. Pp.17-35

Publicat a Blog Etiquetat amb: , , ,

Deixa un comentari

L'adreça electrònica no es publicarà Els camps necessaris estan marcats amb *

*